Le sujet de la gestion et notamment de l’anticipation des émotions a été abordé lors de la keynote d’ouverture de la conférence Agile Tour Toulouse 2025. L’orateur présentait alors une slide intitulée “l’optimisme est un muscle qui s’entretient” et, pour entretenir ce muscle, il proposait 4 actions :

• Anticiper les émotions pour pouvoir les contrôler.
• Réapprendre à analyser ses échecs.
• Visualiser sa réussite future : développer l’aspiration.
• Profiter de l’instant présent : dédramatiser et relativiser les évènements.

Un des participants a alors demandé si “anticiper les émotions” était si bien que cela. Je ne me rappelle plus ses mots exacts. J’ai tout de suite connecté avec la dernière journée de tournoi de mon équipe de rugby de moins de 12 ans et ai répondu dans ma tête “cela peut être très positif”.

Je me lance dans l’écriture de cet article et je me dis : j’aimerais que cet article aide celles et ceux qui le liront à créer du vide, pour elles et eux, pour leur quotidien, pour leur entreprise et à comprendre les bénéfices.

Quand je le relis, je trouve que cet article ressemble à un patchwork de moments, de réflexions, de conversations. Bienvenue dans ma tête.

Au quotidien

La rencontre

La première fois que j’ai entendu cette expression, c’était dans la bouche de Pablo Pernot. Lors des cercles de coaches que nous organisions tous les mercredis chez benext, il y avaient de nombreux sujets, de nombreuses situations à étudier, à décortiquer. Après une présentation de ces sujets, de ces situations, chacun·e était invitée à donner une idée, une piste pour avancer.
Une fois, Pablo a dit quelque chose comme “tu peux essayer de créer du vide.” Dans le contexte d’un accompagnement d’équipes, cela signifait de dire aux équipes accompagnées ou au manager que pendant quelques semaines voire quelques mois, le coach ne viendrait plus. Cette non-présence ne devrait pas être prise pour de la feignantise, de l’incapacité à venir, des vacances, … Non. Cette non-présence était un acte de coaching en elle-même : que se pour passerait-il pendant ce temps ? Qu’allait-il émerger ? Comment allaient vivre les éléments mis en place ? Allaient-ils perdurer ? …

Ralentir.

Cet article a été écrit lors de moments calmes. Calmes d’un point de vue sonore, calmes d’un de point de vue agitation ambiante. Dans des moments à l’abri des réunions et des livrables à fournir, des écrans et des notifications.
J’aimerais qu’il soit lu dans un moment qui ressemble à celui-ci.
J’aimerais, comme le fait une partition, vous indiquer le tempo et la nuance à adopter : ça pourrait être adagio voir lento et piano ou pianissimo. Ca pourrait aussi être les didascalies des pièces de théâtre.

Je suis entre 2 modules de formation animée et organisée par l’Institut des futurs souhaitables, la formation s’intitule Organisations souhaitables.

Lors de la première journée, nous avons notamment abordé la notion d’intelligence collective. Ce que c’est. Ce que ce n’est pas.

Partage.

Une anecdote pour commencer

Le magazine Nature publie, le 7 mars 1907, un article de Sir Francis Galton.

Ce dernier assiste, à Plymouth, à une foire comme en il existe tant d’autres. Au cours de celle-ci est organisé un concours où il faut deviner le poids de viande prête à la consommation à partir d’un bœuf exposé sur scène. Les compétitrices et compétiteurs voient donc le bœuf vivant. Le concours est payant, chaque participant devait acheter un carton, y inscrire son nom ainsi que son estimation de poids de viande prête à la consommation. 800 personnes participent, Sir Galton récupère les cartons et ne peut en analyser que 787, 13 étant inexploitables.

Si vous savez lire entre les lignes ou si vous me connaissez, vous savez qu’en plus d’être un coach qui traîne dans les Directions Produit ou Informatique, je suis un amoureux du rugby.

Il s’avère que cette année, je rechausse les crampons pour entraîner un collectif de 48 enfants de 10 à 12 ans. Je ne suis évidemment pas tout seul, nous sommes 6 éducateurs pour cette catégorie d’âge. Ca fait 18 ans que je n’avais pas entraîné à l’école de rugby et quand mon club m’a proposé de me former, j’ai dit banco.
Ma précédente formation datait de presque 20 ans. Elle s’était déroulée sur 2 jours avec au milieu une observation lors d’un des entraînements avec mon équipe.

Ce titre est une phrase issue du livre “L’effondrement (et après) expliqué à nos enfants… et à nos parents” écrit par Pablo Servigne et Gauthier Chapelle.

Qu’est-ce que ces deux auteurs veulent dire avec cette phrase ?

Compétition, individualisme

La loi de la jungle dans mon imaginaire et sans doute dans le vôtre aussi peut être reformulée en la loi du plus fort. J’y perçois notamment de la compétition, de l’individualisme.
Plus jeune, j’ai fait beaucoup de sport en compétition, ces notions ne me gênent pas, elles me conviennent dans ce cadre-là.
Alors, pourquoi cela me convient dans ce cadre-là et pas dans un cadre plus large ? Dans le cadre de l’entreprise par exemple, que cela soit des équipes entre elles, des départements entre eux ? Dans le cadre du monde économique ?

Mercredi soir, lors d’un pot de départ chez un ancien client, deux anciens collègues viennent me faire des feedbacks sur mon dernier article, un article sur le management. Merci pour les feedbacks !

Puis l’un d’entre eux s’étonne du modèle Choose your boss qu’OCTO a mis en place. Il est curieux, me demande comment ça marche.

Comment ça marche ? Chaque octo choisit son manager en suivant quelques règles (le manager est dans la même entité, le manager est au moins au même “grade”, …). Chaque manager est formé, peut-être épaulé par des points entre pairs, par une cellule RH…

Après quelques années sans être officiellement manager, j’ai repris du service l’année dernière.

Tous les mercredis matins depuis 5 ans, je participe à des séances de partages, d’apprentissages, de supervision avec des collègues. Une discussion mercredi dernier m’a donné l’idée de cet article, la discussion est partie d’une question de Laura Krispin : “Je suis en train de me constituer une toolbox sous Miro pour mon management. Faut-il que je l’ouvre à tous les managers de la structure ? Vous avez envie de contribuer ? Il manque des choses d’après vous ?”

J’ai toujours été attiré par la notion d’équipe, par la magie qui se dégage d’une belle équipe. Peut-être ma pratique du foot tout jeune, puis du volley, du hand, ou enfin du rugby, peut-être mes années d’études, …
En devenant coach dans le monde professionnel (et pas seulement dans un club de rugby), j’ai lu, sur des conseils de pairs, des livres sur le leadership écrits par Daniel Pink, David Marquet ou Phil Jackson, j’ai pu découvrir de la théorie pour construire une équipe (projet Aristote de Google, Tribal Leadership, modèle de Tuckman, …) et des mécaniques pour sa mise en place (ateliers vision, rôles et responsabilités, …).

J’ai été élevé en France et vis donc avec des réflexes, des clichés qui m’ont été inculqués tout au long de ma scolarité puis en entreprise. Grandir en France c’est aussi grandir en découvrant l’administration française. Peut-être que certain·e·s d’entre vous en partageront avec moi.

Cet article n’est pas un rejet de tout ce que j’ai appris, de ce que l’on m’a enseigné, il y a plein de très bonnes choses à conserver. Mais, il y a d’autres voies que j’ai découvert bien plus tard, que je n’ai pas assez croisées et que j’aimerais voir, même apercevoir plus souvent.

Note : Cet article fait partie d’une série d’articles sur les grilles de lectures ou modèles. Vous pouvez retrouver l’article d’introduction de cette série ici.

J’avais entrepris il y a presqu’un an une série d’articles sur les grilles de lecture, sur des modèles. J’ai écrit parfois en solo parfois en duo sur des modèles que je connaissais, que j’utilise ou essaie d’utiliser. Mon degré d’appropriation varie selon les modèles présentés.

J’ai mis du temps à trouver le sujet du dernier “chapitre” de cette série, j’ai pensé en premier lieu au modèle de Tuckman, je n’étais pas inspiré pour écrire dessus, j’ai essayé, je n’étais pas satisfait, j’ai jeté… Et puis je me suis dit que j’allais attendre de croiser un modèle, une grille de lecture de je ne connais pas. Attendre une découverte.

Ce nouveau post sur Cynefin est une “traduction” des travaux de Dave Snowden, pas une traduction stricto sensu, nous nous sommes souvent détachés du texte original.
Cet exercice était pour Emeline et moi l’occasion de se pencher sur la notion de dynamiques. Nous y voyons plein de résonances dans nos métiers, dans nos ateliers. Nous consacrerons, un jour peut-être, un nouvel article pour parler de ces résonances.
Pour l’instant, nous publions ces quelques lignes finalement assez brutes.

Note : Cet article fait partie d’une série d’articles sur les grilles de lectures ou modèles. Vous pouvez retrouver l’article d’introduction de cette série ici.

Process communication Model

Le Process Communication Model est une grille de lecture des différentes personnalités qui permet de mieux se connaître, de mieux connaître ses motivations, ses masques de stress, et de mieux comprendre l’autre, ses motivations et ses masques de stress. Il a été développé par Taibi KAHLER, docteur en psychologie, dans les années 70. La NASA a financé ses recherches dans le cadre du recrutement des astronautes afin de constituer des équipes qui arrivent à communiquer et travailler ensemble. Les travaux de Taibi KAHLER ont été couronnés par le prix scientifique Eric BERNE, inventeur de l’Analyse Transactionnelle, en 1977.

Note : Cet article fait partie d’une série d’articles sur les grilles de lectures ou modèles. Vous pouvez retrouver l’article d’introduction de cette série ici.

Présentation de la pyramide de Dilts

Robert Dilts a créé ce modèle en s’appuyant et en reprenant les travaux sur les niveaux logiques de Gregory Bateson, un des fondateurs de l’école de Palo Alto. La pyramide se divise en 6 niveaux logiques de pensée, hiérarchisés : en bas de la pyramide, il y a l’Environnement, puis au-dessus les Comportements, ensuite les Capacités, puis les Croyances (ou Valeurs ou Convictions), puis l’Identité et enfin l’appartenance, le sens.

Note : Cet article fait partie d’une série d’articles sur les grilles de lectures ou modèles. Vous pouvez retrouver l’article d’introduction de cette série ici.

Chez benext, nous avons l’habitude d’accompagner nos clients et de les aider à comprendre que les problématiques qu’ils rencontrent ne sont pas liées à des personnes, que c’est plus complexe que cela, et que le problème c’est souvent le système.

En nous replongeant dans le modèle pour écrire cet article, nous souhaitions vous présenter le modèle Cynefin et ses quatre lieux. Mais également faire un zoom sur le lieu appelé “Complexe” que nous et vous donner des clés de lecture pour savoir dans quel lieu vous vous trouvez, et en fonction du lieu, comment réagir, décider et communiquer en tant que personne faisant partie du système ou en tant qu’observateur (coach, scrum master, …).

Je découvre, en ce moment, que plein de “classiques” de l’agile ont été traduits et publiés en français. J’appelle “classique” des livres dont j’entends régulièrement parler dans la communauté agile francophone ou anglophone. En lisant en anglais, j’ai parfois la sensation de mal comprendre des passages, de rater des phrases clé, des apprentissages importants. En lisant des traductions en français, le risque ne disparaît pas, tout dépend de la qualité de la traduction ;-)

Parfois nos passions personnelles et notre monde professionnel se mêlent, s’enrichissent. Récemment, j’ai lu une interview du manager du Stade Toulousain qui a beaucoup résonné avec quelque chose qui me tient à coeur chez benext : la recherche d’excellence.
Je précise que je ne suis pas en train de comparer le Stade Toulousain et benext, de dire que benext est le Stade Toulousain de ce je ne sais quoi. Non. Juste une résonnance et des propos qui m’ont plu. Quelque chose de personnel.